En Time Warner, el contenido está de regreso

Tim Arango / Los Angeles

Temprano una mañana de sábado hace unas semanas, Barry M. Meyer sacó una hoja de papel de la máquina de fax en su oficina en casa, inhaló profundamente y la sostuvo ante la luz de una ventana cercana.

La cifra que aparecía en el fax era asombrosa: 66 millones de dólares, más cambio.
Lo recaudado en taquilla en el día del estreno de la película de Batman The Dark Knight había establecido un récord. Y por muchas razones —incluyendo la maravillosa actuación del difunto Heath Ledger como el Guasón— la exitosa cinta sigue llenando las salas de cine a un ritmo que podría hacerla terminar sólo detrás de Titanic en la lista de las películas más taquilleras de todos los tiempos.

Meyer es el presidente de Warner Bros., el estudio de Hollywood detrás de The Dark Knight, y la cinta ha tenido su debut en un momento de transformación para la compañía matriz de su estudio, Time Warner.

En un esfuerzo por enfocarse más directamente en la "creación de contenido" (películas y programas de televisión), Jeffrey L. Bewkes, que se convirtió en director ejecutivo de Time Warner en enero, está recortando las muchas sucursales de la compañía.

Es una recomposición que dará marcha atrás a dos décadas de fusiones que crearon la compañía en su forma actual, poniendo su estudio trofeo, Warner Bros. —así como las alzas y bajas de la cinematografía— más directamente bajo la mirada de Wall Street.

Time Warner, inicialmente la amalgama del antiguo estudio Warner y el imperio de la revista Time Inc., creció para incluir a Turner Broadcasting, America Online, una compañía de cable y canales de cable tan preciados como HBO. Algunos analistas han pasado un momento difícil al abrazar a este Goliat conforme se ha convertido en una de las compañías de medios más grandes del mundo.

Resulta que también ha sido difícil para algunos de sus ejecutivos.

"Siempre ha sido frustrante que no obstante lo bien que lo hagamos, se convierta en un puntito en la pantalla", dice Meyer de la contribución de Warner a las operaciones generales de Time Warner. "Bromeamos diciendo que pudiéramos tener el año más grandioso en la historia, pero si AOL no cumple su meta de publicidad por una décima de punto porcentual, eso acapararía los titulares".

Arriba o abajo, el desempeño de Warner destacará mucho más en los próximos años porque han terminado los días de Time Warner como hacedor de todas las cosas para todos los medios.

Por ahora, Bewkes está apostando el futuro de la compañía a tres grandes proveedores de contenido: Warner Bros., Turner Broadcasting (que incluye TNTN, TBS y CNN) y HBO. También está supervisando discusiones internas sobre adquisiciones en cine y televisión.

En otras partes de la compañía, todo es reducción. La operación de cable de Time Warner está siendo convertida en una filial más pequeña, dejando de lado la alguna vez popular idea corporativa promovida por consultores de negocios y especialistas en fusiones de que el contenido y la distribución deberían residir bajo un mismo techo.

Bewkes también está analizando vender AOL o, más probablemente, encontrar un socio como Yahoo o Microsoft para quitarse una carga, dejando a Time Warner con una pequeña participación accionaria en la compañía en línea.

Es menos claro cómo engrana la unidad de Time Inc., que publica revistas como Time, People, In Style, Fortune y Sporst Illustrated, en la estrategia de Bewkes. Según gente dentro de Time Warner, la compañía probablemente reducirá la unidad editorial a sólo un puñado de los títulos más lucrativos. Algunos analistas predicen que Time Warner podría tratar de vender la unidad editorial en masa, pero sólo si las condiciones del mercado mejoran.

Lo que está claro es que Bewkes está vinculando su fortuna a las compañías que son gigantes en sus respectivas industrias y son marcas globales en expansión. También representan la antítesis de la idea de que el contenido para las masas está pasado de moda, y que la cultura popular ha evolucionado a nichos estrechos y productos generados por el usuario como video clips de bulldogs que montan patinetas.

Prepárense entonces, dice Bewkes, para fuegos artificiales globales.

"En todo el mundo, el consumo de productos de entretenimiento está creciendo rápidamente", dice. "La cuestión es ¿cómo se deben ofrecer y cómo se recibe el pago por ellos?"

La troika que Bewkes valora enfrenta desafíos distintivos. HBO está bajo presión constante para seguir siendo un creador de tendencias culturales encontrando nuevos programas que reemplacen éxitos como The Sopranos y Sex and the City, mientras que la empresa de cable de Turner Broadcasting es susceptible a los caprichos de la publicidad y el público que cada vez más ve videos en línea.

Por su parte, Warner tiene que producir películas y programas de televisión en una época en que es más difícil —aunque no imposible (vea The Dark Knight)— atraer a grandes públicos. Esto es agravado por el hecho de que el motor de crecimiento de la industria, las ventas de DVDs, se ha desacelerado hasta casi el estancamiento. (Ejecutivos de Warner se apresuran a señalar que las ventas de DVDs no han caído en picada, sin embargo, como habían predicho algunos analistas.)

Bewkes describe la nueva razón de ser de Time Warner como "nichos dominantes con una clara estrategia de marca".
Pero si el precio accionario largo tiempo languideciente de Time Warner se ha visto impulsado por las alzas y bajas —principalmente bajas— de AOL, ¿es mejor que la naturaleza veleidosa del público cinéfilo del mundo dirija el precio accionario?

"El mundo del inversionista que mira a los estudios como parte de las compañías de medios dirá que se supone que la industria de los estudios es errática", dice Bewkes. "No en nuestra compañía. No en Time Warner".

Entre las tres unidades a las que Bewkes está apostando, Warner es por mucho el mayor generador de ingresos. Para el año fiscal 2007 la división cinematográfica de Time Warner —que incluye New Line Cinema, que este año fue incorporada a Warner Bros. — generó 11 mil 700 millones de dólares en ingresos. Turner y HBO, que Time Warner agrupa en sus informes financieros, generaron 10 mil 300 millones de dólares.

Para Bewkes y su equipo, el meollo de la estrategia es una apuesta a que el péndulo de medios oscilará de la distribución hacia el contenido de nuevo.

"En los últimos años, todo de lo que se ha oído hablar es de nuevas y mejores formas de distribuir el contenido", dice Meyer, sentado en su oficina en la sede de Warner en Burbank, California. "En algún momento pienso que la distribución se ha vuelto una mercancía", dejando al contenido, dice, como el componente de más valor.

Señala una pantalla de televisión en su oficina. "Al final de todo", dice, "es sólo una pantalla en negro".

Es verdad, hasta cierto punto. Pero al mirar a la industria de la música uno se pregunta que ha generado más dinero gracias a la revolución digital: ¿Apple con la venta de iPods, o los sellos discográficos con las ventas de canciones digitales?

Pese a la proliferación de aparatos que amenazan con convertir al contenido en una mercancía —y se puede decir que ya ha sucedido con la música— hay otros además de Bewkes que ven crecientes oportunidades para el contenido en el horizonte.

"Aunque estamos en un periodo de transición, nunca ha habido un momento mejor para estar en la industria del contenido", dijo Philippe P. Dauman, director ejecutivo de Viacom, en una llamada de conferencia reciente con analistas de Wall Street. Entre las compañías de medios, Viacom, que incluye el estudio cinematográfico Paramount y MTV Networks, es el paralelo más claro de aquello en que se está convirtiendo ahora Time Warner.

Bewkes finalmente será juzgado por cuánto impulso dé al letárgico precio de las acciones de Time Warner. "Es difícil para los inversionistas equilibrar los pros y los contras de negocios poco similares", dice Bewkes, y añade que una vez que la unidad de cable de Time Warner se separe, los inversionistas tendrán mayor facilidad para evaluar a la compañía matriz.

Y eso, por supuesto, hace regresar a Bewkes a su punto central: En una era digital, el contenido se vuelve más valioso, no menos, porque su distribución se vuelve más barata. "La producción de contenido de medios es una categoría rápidamente creciente", dice Bewkes. "¿Eso es bueno y prometedor para nosotros? Sí".

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