Disney y Pixar: Una fusión que funciona

Brooks Barnes / Los Ángeles

En abril, Walt Disney Company convocó a ejecutivos de salas de cine a una rara audiencia ante su rey de la animación, John Lasseter. Cofundador de Pixar y director de Toy Story, Lasseter daría la lista de las películas que la alineación de Pixar y Walt Disney Animation Studios planeaba estrenar en los próximos cuatro años.

Cuando Disney compró a su rival Pixar, en 2006 por 7 mil 400 millones de dólares, muchas personas supusieron que el convenio terminaría como la mayoría de las grandes adquisiciones de medios: en un fracaso abismal. Las preocupaciones iban en dos sentidos: que Disney pisoteara el espíritu de equipo de Pixar (convirtiendo a Lasseter en un zángano, que cantara “Hi Ho” en camino de las minas de animación de Mickey) o que los animadores de Pixar actuaran como mocosos malcriados y rechazaran a su nuevo dueño.

Ambas compañías tenían una historia de acritud, y Robert A. Iger, el nuevo director ejecutivo de Disney, era un misterio. ¿Podía manejar las personalidades brillantes que Pixar aportaría al campo de Disney? Algunos analistas, inversionistas y expertos en medios también cuestionaron el enorme precio que Disney pagó por un pequeño estudio que estrenaba sólo una película al año.

Pero dos años después de la integración de Pixar —y conforme la compañía lanza Wall-E, una arriesgada historia de amor sobre robos que se estima costó al menos 180 millones de dólares—, la fusión es notable por lo bien que está resultando. En realidad, en una industria donde las uniones corporativas a menudo crean guerras internas (Paramount y DreamWorks SKG son el ejemplo más prominente), Disney y Pixar han encontrado una manera de hacerla funcionar.

“La mayoría de las adquisiciones, particularmente en los medios, son destructivas del valor en vez de creadoras de valor, y eso ciertamente no ha resultado ser el caso aquí”, dijo David A. Price, autor de un libro recién publicado por Knopf, “The Pixar Touch: The Making of a Company” (El toque de Pixar: la creación de una compañía).

La suave transición — hasta ahora, al menos — también parece estar complaciendo a Wall Street, donde los refunfuños por el precio de Pixar han desaparecido. Las acciones de Disney han aumentado 28 por ciento desde su nivel más bajo en 52 semanas el 22 de enero, en gran parte debido a la confianza del inversionista de que la compañía puede superar una economía difícil apalancando los personajes generados por computadora de Pixar en todo su vasto imperio. En los últimos meses, las acciones de Disney han superado de manera significativa a las de la mayoría de sus competidores.

Cars cuenta la historia. La película fue considerada por algunos críticos como uno de los esfuerzos de cuentacuentos más débiles de Pixar, y generó blandas ventas en el extranjero en comparación con éxitos como Finding Nemo. Pero Cars ha inyectado miles de millones de dólares en utilidades a Disney vía una amplia gama de negocios complementarios.

La cinta recaudó más de 46 millones de dólares en ventas de boletos globales y ha vendido 27 millones de DVD. Productos relacionados han generado 5,000 millones de dólares en ventas. Un mundo virtual de Cars está abriendo en Internet, y están en marcha las obras para llevar toda una experiencia de Cars al Disneyland Resort en California.

En un giro sutil pero importante, Pixar ha madurado, permitiendo que su pensamiento estratégico evolucione dentro de una corporación extensa. Por ejemplo, algunos de los ejecutivos del estudio alguna vez se resistían a las secuelas y a los esfuerzos dirigidos a DVD, argumentando que la calidad y la marca sufrirían. Aunque las secuelas no estaban fuera de cuestión, decían que buena racha de Pixar dependía de que fuera revolucionario con material original.

Pero en la presentación de Lasseter en abril, el primero de esos ventos de Disney en 10 años, anunció Cars 2, una secuela que llevará a Ligntning McQueen y sus amigos en una gira por otros países. También están en preparación cuatro películas dirigidas a DVD en torno a Campanita.

“Definitivamente estamos planeando hacer más secuelas, tanto como más originales”, dijo Lasseter en una entrevista. “Hablamos con Bob Iger sobre cuáles tiene sentido hacer desde una perspectiva de negocios. Pero cada película tiene que ser absolutamente grandiosa o se extingue la franquicia”.

Y el equipo de Pixar, que también tiene supervisión de los Walt Disney Animation Studios y los Disney Toon Studios enfocados en los DVDs, decidió que estaba bien subcontratar parte de la animación dirigida a DVDs a una compañía india, un cambio de su rígida postura de que los animadores externos no podía ofrecer la calidad necesaria. (Lasseter seguirá supervisando de cerca los esfuerzos, sin embargo.)

Por primera vez, Pixar también tiene programado ofrecer dos películas en un mismo año: Newt, la historia de la búsqueda de amor de una salamandra y The Bear and the Bow, una aventura esteralizada por una imperiosa princesa escocesa; amas cintas llegaran a las salas de cine en 2011.

La forma en que Disney y Pixar están haciendo funcionar la integración contiene lecciones para otros ejecutivos enfrentados con la delicada tarea de unir dos culturas. Las tácticas que han servido bien a las compañías incluyen lo obvio, como comunicar efectivamente los cambios a los empleados. Otras decisiones, incluido trazar un mapa explícito de qué elementos de Pixar no cambiarían, han sido más poco comunes.

“Nada de esto ha sido fácil”, dijo Richard Cook, presidente de Walt Disney Studios, “pero ayuda cuando todos tienen un enorme respeto profesional y personalmente unos por otros”.

El respeto mutuo era escaso en las dos compañías hace apenas tres años.

Pixar y Disney tenían una relación notoriamente tensa. El presidente y director ejecutivo de Pixar, Steven P. Jobs, abruptamente canceló las conversaciones para continuar una lucrativa asociación con Disney, que había ayudado a financiar y distribuir películas de Pixar como Monsters, Inc.

Jobs, también director ejecutivo de Apple, había chocado amargamente con Michael D. Eisner, que entonces dirigía a Disney.

Después de que Iger tomó las riendas de Disney, reinició las pláticas de adquisición y obtuvo cierto apoyo temprano en Pixar hablando franca y claramente sobre las lecciones que aprendió cuando su anterior empleador, la cadena televisiva ABC, soportó dos adquisiciones.

Iger también estuvo de acuerdo con una lista explícita de lineamientos para proteger la cultura creativa de Pixar. Por ejemplo, los empleados de Pixar podían conservar sus beneficios de salud relativamente generoso y no serían obligados a firmar contratos de empleo. Iger incluso estipuló que el letrero de la puerta frontal de Pixar permanecería sin cambio.

Sin embargo, Edwin Catmull, el presidente de Pixar, admite que la confianza no llegó fácilmente, en especial en una era en que algunas compañías prometen una cosa antes de la fusión y luego parecen hacer otra una vez que el trato está hecho.

“Tomó alrededor de un año antes de que colectivamente bajáramos la guardia”, dijo. “Inicialmente la gente pensaba: '¿Algo sucederá?”

Respecto a la lista de promesas de Disney, Catmull dijo: “Nunca hemos tenido que regresar y darle un vistazo. Todo lo que dijeron que harían lo han cumplido”.

En la mayoría de las adquisiciones, el conquistador típicamente se impone. Pero en la adquisición de Pixar, Disney, pese a su legendaria identidad corporativa y fuerte voluntad, se contuvo. De hecho, no hubo una “presentación y visita” profunda de Disney hasta esta primavera, cuando una selección al azar de 200 de los 800 empleados de Pixar pasó el día en Burbank recorriendo el estudio de acción en vivo y la división de productos de consumo.

“Existe la suposición en el mundo corporativo de que uno necesita integrarse rápidamente”, dijo Iger. “Mi filosofía es exactamente la opuesta. Uno necesita ser respetuoso y paciente”.

Clave para la integración exitosa, dicen analistas, ha sido la decisión de Iger de dar al talento entrante deberes adicionales. En el caso de Disney, se le asignó a Pixar la difícil tarea de reformar un ilustre departamento de animación que había caído en la desesperación mientras luchaba por ponerse de pie en un mundo nuevo de imágenes generadas por computadora. En un mal momento, la cinta de 2002 Treasure Planet fracasó de tal manera que Disney se vio obligado a aceptar una pérdida de 98 millones de dólares.

Un vistazo a cómo va el esfuerzo de reconstrucción se tendrá el 26 de noviembre, con el estreno de Bolt, el relato de un perro estrella de Hollywood que se pierde en Nueva York y tiene que encontrar su camino de vuelta a California. Lasseter y su equipo han reformado fuertemente el proyecto, incluyendo a un personaje secundario perversamente divertido, un hamster.

Aunque cierta sangría se ha visto involucrada en los esfuerzos de Pixar por reconstruir el estudio —el director original de Bolt fue reemplazado, resultando en algunos sentimientos heridos—, Lasseter dijo que se sentía complacido por la forma en que la transformación estaba progresando. “Nos ponía nerviosos intervenir, pero ver el cambio ha sido asombroso”, dijo. “Disney se ha convertido en un estudio dirigido por cineastas y no un estudio dirigido por ejecutivos. Estamos muy orgullosos de ello”.

La relación aún pudiera agriarse, por supuesto, y grandes pruebas están por venir.
La reestructuación de Walt Disney Animation Studios sigue siendo en gran parte una obra en progreso, y en ella a Catmull y Lasseter les ha llevado mucho más tiempo del que los inversionistas anticipaban analizar los proyectos existentes y empezar a aprobar nuevos.

Por ahora, la atención se centra en Wall-E. Dirigida y escrita por Andrew Stanton, la fuerza creativa detrás de Finding Nemo, la película cuenta la historia de un mimoso robot compactador de basura que vive en una Tierra abandonada y fuertemente contaminada 700 años en el futuro. Su compinche es una alegre cucaracha llamada Hal.

Como con Cars, Disney está contando con que Wall-E, programada para ser estrenada este verano, cause sensación entre una multitud difícil: los niños pequeños.

“Es uno de las mejores trabajos que he visto”, dijo Catmull, de pie en el pasillo del teatro mientras confeti caía del techo. “Confío en que será la próxima historia de éxito de Disney y Pixar”.